La Méthode HR : Comprendre ce qui se joue dans vos relations pour agir là où le changement est possible

La Méthode HR vous aide à comprendre ce qui se joue dans vos relations et à expérimenter des changements concrets. Votre couple s’éloigne, les mêmes conflits reviennent ou votre vie de parents laisse peu de place à votre relation ? L’accompagnement part de ce que vous traversez pour identifier ce qui entretient la difficulté et les possibilités d’évolution.

Créée par Habib SANOGO à partir de sa pratique du counselling auprès des couples, cette approche considère ensemble la personne, la relation et le contexte. L’accompagnement se construit avec vous, puis s’ajuste aux changements observés dans votre quotidien.

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Comprendre avant d’agir : le point de départ de la Méthode HR

Elle repose sur un constat qui paraît simple, mais qui change profondément la manière d’accompagner : le problème que nous voyons n’est pas toujours celui qui entretient réellement la difficulté.

Une dispute peut porter sur les enfants, l’argent, la belle-famille, le téléphone, la sexualité ou les tâches quotidiennes alors qu’au fil du temps se sont également installés de la fatigue, un sentiment d’injustice, une perte de confiance, la peur de ne plus compter, des attentes jamais véritablement formulées ou encore deux conceptions différentes de ce que devraient être le couple, la famille ou la place de chacun.

Cependant, l’inverse est tout aussi important. Nous ne devons pas tout ramener à l’enfance, à une blessure ancienne ou à un mécanisme psychologique. Une personne peut s’épuiser parce qu’elle porte réellement trop de responsabilités.

Un cadre familial devenu incohérent peut mettre un parent en difficulté, tout comme un environnement professionnel objectivement problématique peut faire souffrir un salarié. Parfois encore, quelqu’un a franchi une limite, n’a pas tenu une promesse ou a pris une décision importante sans l’autre.

La Méthode HR cherche donc à distinguer ce qui appartient à la personne, ce qui se construit dans la relation et ce qui relève du contexte.

Ensuite, plutôt que de s’arrêter à une explication séduisante, elle cherche ce qui peut réellement évoluer, expérimente des changements dans la vie quotidienne et observe leurs effets afin d’ajuster l’accompagnement lorsque cela devient nécessaire.

Comprendre est essentiel. Mais comprendre ne suffit pas toujours à changer.

Qu’est-ce que la Méthode HR, concrètement ?

Si vous êtes arrivé sur cette page, il est probable qu’une situation soit devenue difficile à comprendre, à supporter ou simplement à faire évoluer.

Peut-être votre couple traverse-t-il une période compliquée. Les mêmes disputes reviennent malgré vos efforts. La confiance s’est fragilisée, ou vous avez progressivement cessé de vous retrouver.

Dans d’autres situations, aucune crise spectaculaire n’a véritablement eu lieu : quelque chose s’est simplement éteint avec le temps et vous ne savez plus très bien quand vous êtes passés de partenaires à deux personnes qui organisent ensemble le quotidien.

Pour d’autres, c’est devenir parents qui a profondément bouleversé l’équilibre. Vous avez souhaité construire une famille ensemble et découvrez pourtant que vous ne partagez pas toujours la même manière d’éduquer, de poser des limites ou de répartir les responsabilités. Les enfants occupent désormais une place immense, tandis que le couple peine parfois à retrouver la sienne.

Des difficultés différentes, une même question de départ

Votre difficulté peut également être principalement parentale ou familiale. Vous ne savez plus comment parler à votre adolescent, une famille recomposée peine à trouver son équilibre, une séparation complique la coparentalité ou une relation avec un parent, une fratrie ou la famille élargie est devenue particulièrement pesante.

Ailleurs, ce sont vos relations avec les autres qui vous interrogent. Vous avez du mal à dire non, vous vous effacez souvent, vous supportez certaines situations beaucoup trop longtemps avant d’exploser ou vous constatez que les mêmes scénarios semblent se répéter avec différentes personnes. Cela peut apparaître dans la vie privée, mais également avec une hiérarchie, des collègues ou les personnes que vous managez.

Enfin, il arrive que le point de départ soit davantage personnel. La confiance ou l’estime de soi se sont fragilisées, une rupture vous a profondément remis en question, l’épuisement vous a rendu plus vulnérable ou vous ne savez tout simplement plus quelle place prendre auprès des autres.

Toutes ces situations sont différentes. Pourtant, elles conduisent à une question commune :

Que se passe-t-il réellement, qu’est-ce qui entretient cette situation et sur quoi est-il possible d’agir ?

C’est par là que commence la Méthode HR.

À quoi pouvez-vous vous attendre avec la Méthode HR ?

Vous n’avez pas besoin d’arriver en sachant expliquer ce qui vous arrive, ni d’identifier vous-même s’il s’agit d’un problème de communication, de confiance, de parentalité, de limites ou d’autre chose. C’est précisément une partie du travail.

La personnalisation ne signifie toutefois pas l’improvisation. Nous commençons par clarifier votre situation : ce qui s’est passé, ce qui se répète, ce que vous avez déjà essayé et surtout ce que vous souhaiteriez voir évoluer.

Ensuite, nous cherchons quels mécanismes semblent maintenir la difficulté et sur lesquels il serait réellement possible d’agir.

Selon la situation, le travail pourra concerner les interactions, les émotions, la confiance, la sexualité, la parentalité, l’organisation familiale, les limites, certaines expériences passées, la culture ou encore les réalités matérielles et professionnelles qui pèsent sur la relation.

Nous pouvons alors mobiliser des outils lorsqu’ils répondent à un objectif suffisamment clair.

Cependant, le travail ne s’arrête pas au moment où une idée paraît pertinente pendant la séance : ce qui compte aussi est ce qu’elle produit lorsque vous retournez dans votre vie réelle.

Une démarche structurée plutôt qu’une méthode improvisée

C’est pourquoi la logique générale de la Méthode HR tient en six mouvements :

Ces six mouvements ne correspondent pas à six séances obligatoires. Ils décrivent plutôt une manière de travailler : comprendre avant d’intervenir, relier uniquement ce qui aide réellement à donner du sens, agir lorsqu’un changement peut être expérimenté, puis observer avant de conclure que l’intervention fonctionne.

Une autre dimension compte lorsque plusieurs voies sont possibles : la personne doit pouvoir participer réellement au choix. Nous pouvons expliquer, discuter et ajuster une hypothèse de travail avec la personne. Par ailleurs, un outil théoriquement pertinent peut ne pas correspondre à ses valeurs, à ses préférences ou à son vécu. Cette attention à l’alliance et à la collaboration est pleinement cohérente avec la tradition du counselling et avec les recherches sur la relation d’accompagnement.

D’où vient la Méthode HR ?

La Méthode HR est d’abord née du couple.

Il ne s’agit pas simplement aujourd’hui de l’un de ses domaines d’application : le couple constitue son terrain fondateur.

Dans ma pratique de sexologue et de sexothérapeute, j’ai rapidement rencontré des situations dans lesquelles il devenait artificiel de séparer la sexualité du reste de la relation. Une baisse de désir peut naturellement avoir une dimension physiologique ou médicale ; néanmoins, elle peut également apparaître lorsque l’épuisement s’installe après la naissance d’un enfant, lorsque la confiance a été abîmée, lorsque des ressentiments n’ont jamais été réellement traités ou lorsque l’un des partenaires ne se sent plus reconnu.

De même, le rapport au corps, certaines expériences passées, l’éducation sexuelle reçue, les croyances religieuses ou culturelles et la manière dont chacun a appris à parler — ou à ne pas parler — de sexualité peuvent intervenir. Inversement, lorsqu’une difficulté sexuelle perdure, elle peut progressivement affecter l’estime de soi, l’intimité, la confiance et la manière dont chacun interprète les comportements de l’autre.

Ainsi, la sexualité m’a conduit à regarder le couple dans son ensemble ; puis le couple m’a progressivement conduit à regarder la relation humaine dans toute sa complexité.

Le Counselling : le langage relationnel de la Méthode HR

La Méthode HR s’inscrit d’abord dans ma pratique de Counsellor.

Le counselling ne constitue donc pas un outil supplémentaire que l’on viendrait simplement ajouter à d’autres méthodes. Il représente plutôt la posture depuis laquelle l’accompagnement se construit : écouter, chercher à comprendre l’expérience de la personne, établir une relation suffisamment sûre pour permettre l’exploration, reconnaître son autonomie et ne pas prétendre savoir à sa place ce qu’elle devrait nécessairement devenir.

Une posture de base, puis des éclairages adaptés à la situation

D’autres éclairages peuvent ensuite enrichir le travail. Dans le travail avec les couples, par exemple, les travaux de John et Julie Gottman ont particulièrement étudié ce qui se passe concrètement dans les interactions conjugales et ce qui entretient la connexion ou la détériore ; l’Approche Imago s’intéresse notamment à la manière dont certaines sensibilités et expériences anciennes peuvent résonner dans la relation actuelle ; enfin, les approches systémiques permettent de regarder les boucles relationnelles, les rôles et les influences réciproques plutôt que de chercher systématiquement « le problème » chez l’un des partenaires.

Nous reviendrons plus loin sur ces approches. À ce stade, il suffit surtout de comprendre qu’elles ne remplacent pas la posture de counselling : elles viennent éclairer le travail lorsque la situation les rend utiles.

Cette manière de faire est cohérente avec les approches intégratives du counselling, qui mobilisent différents modèles en fonction de la personne et de son contexte plutôt que de supposer qu’une seule orientation puisse convenir à toutes les situations. La BACP rappelle également qu’on ne peut penser l’efficacité indépendamment de la relation d’accompagnement et du contexte dans lequel les techniques sont utilisées.

Ainsi, dans HR, une personne doit pouvoir être entendue sans avoir constamment à défendre son expérience. Mais être entendu ne signifie pas que toute interprétation devient nécessairement exacte ni que toute responsabilité disparaît.

Lorsque nous avons construit suffisamment de confiance dans la relation, il devient possible d’examiner une contradiction, de distinguer un fait d’une interprétation, de regarder l’effet d’un comportement sur l’autre ou encore de reconnaître sa propre responsabilité sans que la personne vive immédiatement cette exploration comme une condamnation.

Écoute et exigence ne s’opposent pas : l’une rend souvent l’autre possible.

Pourquoi la Méthode HR ne s’enferme-t-elle pas dans une seule école ?

Lorsque j’ai commencé à structurer ma pratique, plusieurs approches, méthodes et travaux ont naturellement retenu mon attention. Certaines m’ont apporté des outils concrets ; d’autres m’ont permis de mieux comprendre des mécanismes que j’observais déjà dans les relations que j’accompagnais.

Pour autant, j’ai fait assez tôt un choix devenu progressivement constitutif de HR : ne pas demander aux personnes de rentrer dans le cadre d’une seule méthode.

Ce choix ne signifie pas que les approches existantes seraient insuffisantes ni qu’il faudrait les dépasser. Beaucoup possèdent au contraire leur propre cohérence, plusieurs décennies d’expérience et, pour certaines, un corpus de recherche important.

En réalité, elles ne sont simplement pas toutes nées du même terrain ni autour de la même question principale.

Une approche peut avoir conceptualisé, travaillé ou évalué beaucoup plus longuement une dimension que d’autres abordent également. Une méthode peut avoir une expérience particulièrement forte avec des couples en conflit ; une autre autour de la communication ; une autre auprès de jeunes enfants présentant certains comportements ; une autre encore face à l’escalade entre parents et adolescents.

Des approches différentes peuvent avoir des zones de force différentes

Ces différences ne créent pas nécessairement de concurrence.

Elles créent des zones de force dont il serait dommage de se priver.

Un couple peut ainsi avoir besoin de comprendre le cycle qui l’enferme dans ses conflits tout en devant revoir très concrètement la répartition de certaines responsabilités. Une difficulté sexuelle peut nécessiter de parler du désir et du corps, mais également de confiance ou de ressentiment. Un conflit parental peut révéler deux conceptions très différentes de l’éducation tout en faisant apparaître une difficulté conjugale qui existait déjà.

La question ne devient donc plus :

« À quelle méthode cette personne correspond-elle ? »

Elle devient :

« De quoi avons-nous besoin pour comprendre correctement ce qu’elle vit, quel regard semble particulièrement pertinent ici et qu’est-ce qui peut réellement l’aider à avancer ? »

C’est dans ce sens que plusieurs approches nourrissent la Méthode HR.

Je n’ai pas choisi de faire entrer les personnes dans une méthode. J’ai choisi de laisser les méthodes, les connaissances et les outils venir éclairer la réalité des personnes que j’accompagne.

Pour autant, cette ouverture ne signifie pas juxtaposer des techniques au hasard. Ce qui est stable dans HR, ce n’est pas nécessairement l’outil.

C’est la manière de décider pourquoi on l’utilise.

Méthode HR et couple : plusieurs regards pour une même réalité

Les travaux de John et Julie Gottman constituent une référence particulièrement intéressante pour HR parce qu’ils se sont longuement appuyés sur l’observation des interactions conjugales. Leur modèle ne se réduit pas au conflit : il travaille également la connaissance du partenaire, l’amitié, les marques d’affection, les tentatives de connexion, la réparation après les tensions, la gestion des désaccords et la construction d’un sens partagé.

Cette orientation rencontre une idée importante de HR : nos intentions ne suffisent pas toujours à décrire l’effet réel de nos comportements.

Nous pouvons sincèrement aimer quelqu’un et pourtant adopter, lorsque nous nous sentons attaqués ou incompris, des réactions qui entretiennent le problème que nous voudrions résoudre.

Quand une même difficulté demande plusieurs niveaux de lecture

D’autres situations nécessitent cependant de regarder également pourquoi certaines paroles ou certains comportements prennent une importance émotionnelle considérable. Certains apports d’Imago permettent notamment de questionner ce que le présent peut parfois rencontrer de notre histoire, de nos anciennes sensibilités ou de nos manières de nous protéger. Un premier essai randomisé d’Imago a retrouvé une amélioration statistique de la satisfaction relationnelle, tout en montrant des résultats cliniques plus modestes et partiellement atténués au suivi ; c’est justement une bonne raison de considérer l’approche pour ce qu’elle peut apporter sans transformer son modèle en vérité générale.

Les approches systémiques, quant à elles, invitent à regarder ce qui se produit entre les personnes : comment chacun réagit à l’autre, comment ces réactions se renforcent, quels rôles se sont installés et comment le couple ou la famille s’organise autour d’un problème.

Enfin, la sexologie et la sexothérapie, qui appartiennent à l’histoire même de HR, évitent de considérer la sexualité comme une simple conséquence de la communication conjugale. Corps, santé, désir, excitation, douleur, image corporelle, fatigue, histoire sexuelle, croyances, consentement et relation peuvent intervenir simultanément.

Ces perspectives se recouvrent largement. Gottman ne méconnaît pas les émotions ; Imago ne se désintéresse pas du comportement présent ; une approche systémique peut travailler l’histoire et les significations.

Cependant, leur terreau principal et la densité avec laquelle certaines questions y ont été développées ne sont pas identiques.

C’est précisément ce qui les rend complémentaires sans qu’il soit nécessaire de les opposer.

Voir le cas pratique : Conflits répétés et intimité en recul

Cas pratique Couple : « Nous n’arrivons plus à communiquer et nous n’avons presque plus de sexualité »

Imaginons un couple ensemble depuis douze ans et parent de deux enfants.

Depuis environ deux ans, les disputes se multiplient. Elle dit porter l’essentiel de l’organisation familiale et reproche à son partenaire d’être constamment absorbé par son travail. Lui estime qu’il ne peut plus rien dire sans être immédiatement critiqué.

Lorsque le conflit monte, elle insiste parce qu’elle veut une réponse. Lui se ferme, quitte parfois la pièce puis revient plusieurs heures plus tard comme si rien ne s’était passé. Elle vit ce retrait comme la confirmation qu’elle ne compte plus ; lui vit son insistance comme la preuve qu’il ne pourra jamais être suffisamment bon.

Parallèlement, leur sexualité est devenue rare. Lui ressent cette distance comme un nouveau rejet ; elle explique qu’elle ne parvient plus à ressentir du désir alors qu’elle se sent épuisée, peu soutenue et remplie de ressentiment.

Ils pourraient parfaitement résumer leur demande ainsi :

« Nous avons un problème de communication et nous n’avons presque plus de sexualité. »

Pourtant, cela ne nous indique pas encore ce que nous devons faire.

Un premier regard, particulièrement travaillé dans l’univers de Gottman, peut consister à observer comment les conflits se déroulent réellement. À quel moment une plainte devient-elle une critique de la personne ? Quand la défensive apparaît-elle ? L’un ou l’autre tente-t-il de réparer ? Le partenaire perçoit-il encore ces tentatives ? Et, en dehors des conflits, reste-t-il des occasions ordinaires de se tourner l’un vers l’autre ?

Observer le cycle qui entretient le conflit

Puis une lecture systémique peut faire apparaître le cercle. Lorsqu’elle se sent seule, elle cherche davantage le contact et insiste pour être entendue. Lui peut vivre cette insistance comme une attaque et se retirer pour se protéger. Ce retrait renforce alors chez elle le sentiment d’abandon, ce qui l’amène à relancer encore davantage la relation. Chacun réagit ainsi à la réaction de l’autre, et la boucle finit par s’auto-entretenir.

Cependant, reconnaître ce cycle ne doit surtout pas conduire à mettre artificiellement toutes les responsabilités au même niveau. Si l’analyse montre également qu’elle assume effectivement une part très disproportionnée de la charge domestique et parentale, la réalité matérielle ne doit pas être transformée en simple problème de perception ou de communication.

Quand l’histoire personnelle et l’intimité deviennent pertinentes

Supposons ensuite que certaines histoires personnelles deviennent utiles à comprendre. Elle a grandi avec un parent très peu disponible et vit particulièrement fortement le retrait. Lui a connu un environnement où les critiques étaient fréquentes et où reconnaître une erreur exposait souvent à davantage de reproches.

Des outils ou une compréhension inspirés d’Imago peuvent alors permettre de mieux saisir pourquoi le comportement actuel possède une telle puissance émotionnelle.

Mais cela ne signifie pas que « tout vient de leur enfance ».

Le ressentiment actuel peut rester parfaitement légitime.

Quand la sexualité devient un niveau d’analyse à part entière

Enfin, le versant sexologique ouvre encore un autre ensemble de questions. Comment est le sommeil ? Existe-t-il une fatigue importante ? Un traitement ou une contraception peuvent-ils jouer un rôle ? Y a-t-il douleur ? Le désir fonctionne-t-il aujourd’hui davantage de manière spontanée ou en réponse à un contexte favorable ? Que produit la pression accumulée autour de chaque tentative sexuelle ?

Si une dimension médicale doit être explorée, elle doit l’être.

Ainsi, le même couple peut bénéficier de plusieurs terres de connaissances sans jamais avoir besoin de devenir un “couple Gottman”, “Imago” ou “systémique”.

HR peut commencer par désamorcer l’escalade, travailler une répartition plus juste des responsabilités, puis utiliser un dialogue plus approfondi lorsque celui-ci devient possible. La sexualité pourra ensuite être explorée sans lui demander de résoudre à elle seule tout ce qui ne fonctionne plus dans le couple.

Et si les premiers choix ne produisent pas l’effet attendu, l’hypothèse doit pouvoir être réexaminée.

Voilà ce que signifie l’intégration dans HR.

CE QUE DIT LA RECHERCHE

Une méta-analyse de 58 études représentant 2 092 couplesmontre d’ailleurs que plusieurs formes de thérapie de couple peuvent produire des améliorations significatives de la satisfaction relationnelle, de la communication et de l’intimité émotionnelle. Elle ne démontre pas qu’un modèle unique expliquerait ou traiterait toutes les situations.

Lorsque parler davantage ne suffit plus

« Nous n’arrivons plus à communiquer » fait partie des phrases les plus fréquentes lorsqu’un couple cherche de l’aide.

Et parfois, c’est effectivement une partie centrale du problème.

Cependant, certains couples communiquent énormément. Ils ont simplement la même conversation depuis plusieurs mois ou plusieurs années, avec les mêmes arguments et presque toujours la même fin.

L’un formule une plainte ; l’autre se défend. Le premier apporte davantage d’exemples pour tenter d’être compris, tandis que le second ressent de plus en plus fortement qu’il est attaqué. Le ton monte ou l’un finit par se retirer. Finalement, chacun quitte la discussion avec une conviction renforcée : « il ne m’écoute jamais » ou « quoi que je fasse, ce n’est jamais assez ».

Dans cette situation, demander simplement de parler davantage risque surtout de renforcer ce qui se produit déjà.

La Méthode HR cherche plutôt à comprendre à quel moment le dialogue cesse réellement de porter sur le sujet initial, ce que chacun tente de protéger et pourquoi les comportements utilisés finissent parfois par produire l’inverse de l’effet recherché.

Dans d’autres situations, le véritable problème se situe ailleurs : une charge quotidienne objectivement déséquilibrée, une promesse non tenue, une confiance abîmée ou une décision importante sur laquelle aucun accord n’existe.

Tous les conflits ne sont pas des problèmes de communication.

Crise de couple : Comprendre, Réparer… ou Décider ?

Une crise conjugale ne prend pas toujours la forme de disputes spectaculaires.

Elle peut être beaucoup plus silencieuse. Les échanges deviennent essentiellement fonctionnels, l’intimité diminue et chacun commence progressivement à organiser une partie de sa vie sans réellement inclure l’autre. Aucun événement précis n’explique parfois cette évolution ; seulement l’impression que le lien s’est lentement appauvri.

Dans d’autres situations, au contraire, une infidélité, un mensonge important, une décision dissimulée ou une rupture de confiance bouleversent brutalement ce qui semblait acquis.

À ce moment-là, vouloir passer immédiatement à la « reconstruction » peut être prématuré. La personne blessée peut avoir besoin de comprendre suffisamment ce qui s’est produit pour retrouver une forme de sécurité, tandis que l’autre peut devoir reconnaître sa responsabilité et accepter que la réparation ne se déroule pas selon son propre calendrier.

La Méthode HR cherche donc à distinguer plusieurs réalités que l’on confond facilement : comprendre, réparer, pardonner, reconstruire et décider de rester ensemble.

Elles peuvent se rejoindre.

Mais elles ne signifient pas la même chose.

La Méthode HR cherche-t-elle toujours à sauver le couple ?

Non.

Deux partenaires peuvent arriver ensemble alors qu’ils ne partagent plus exactement le même projet. L’un souhaite reconstruire tandis que l’autre ne sait plus s’il veut poursuivre.

Dans cette situation, commencer immédiatement par des techniques destinées à « améliorer le couple » peut être inadapté. Une étape de clarification devient parfois nécessaire.

Lorsque les deux souhaitent reconstruire, l’accompagnement peut travailler la confiance, les interactions, l’intimité et les conditions concrètes permettant à la relation d’évoluer.

Lorsque l’incertitude domine, retrouver davantage de clarté peut devenir l’objectif.

Enfin, lorsque la séparation est décidée, particulièrement en présence d’enfants, le travail peut se déplacer vers une séparation plus responsable et une coparentalité suffisamment fonctionnelle.

Rester ensemble n’est pas toujours une réussite. Se séparer n’est pas nécessairement un échec.

Sexualité et intimité : lorsque le corps, le désir et la relation se rencontrent

La sexualité occupe une place particulière dans HR puisqu’elle se trouve à l’origine même de la méthode.

Une baisse de désir, une difficulté sexuelle ou une diminution de l’intimité ne signifient pas automatiquement que l’amour disparaît. Le corps change, la santé intervient, certains traitements peuvent avoir des effets et les différentes étapes de vie modifient parfois profondément la disponibilité sexuelle.

Cependant, la relation compte également.

Le désir peut devenir plus difficile lorsque le ressentiment s’accumule, que l’on ne se sent plus respecté ou reconnu, que la confiance a été abîmée ou que chaque tentative de rapprochement devient chargée d’attentes et de pression. Inversement, une difficulté sexuelle durable peut elle-même produire de la honte, de l’évitement, des malentendus et de la distance.

C’est pourquoi la Méthode HR refuse deux raccourcis opposés : tout psychologiser ou tout médicaliser.

Lorsque le corps doit être exploré, il doit l’être. Lorsqu’un avis médical ou spécialisé est nécessaire, cette orientation fait partie d’un accompagnement responsable. Mais lorsque la relation participe au problème, elle doit également pouvoir être travaillée.

Couple et parentalité : que devient le « nous » lorsqu’il faut aussi devenir parents ?

Devenir parent constitue souvent l’un des événements les plus importants de la vie d’un couple. Pourtant, même lorsqu’un enfant est profondément désiré, son arrivée transforme presque tout en même temps.

Le sommeil change, le temps disponible diminue, les responsabilités augmentent, l’organisation professionnelle doit parfois être repensée et la sexualité elle-même peut se transformer. Par ailleurs, les familles respectives prennent quelquefois davantage de place tandis que chacun découvre ce qu’il imaginait — souvent sans l’avoir réellement formulé — concernant le rôle d’un père ou d’une mère.

La recherche sur la transition vers la parentalité décrit précisément ces changements autour de la communication, de l’intimité, du recentrage sur l’enfant et parfois de la qualité conjugale.

Deux personnes peuvent ainsi s’aimer profondément tout en devenant progressivement moins capables de fonctionner ensemble.

La relation conjugale et la coparentalité — c’est-à-dire la manière dont les adultes fonctionnent ensemble en tant que parents — sont distinctes, mais étroitement liées. Une méta-analyse de 108 travaux retrouve une association modérée entre leur qualité respective.

C’est pourquoi l’articulation Couple + Parentalité constitue l’un des axes majeurs de la Méthode HR.

Nous sommes devenus parents… mais sommes-nous encore un couple ?

Il arrive que la famille fonctionne relativement bien alors même que le couple s’efface.

Les parents accompagnent les enfants, prennent les rendez-vous, organisent les repas, suivent les devoirs et assurent ensemble le fonctionnement familial. Pourtant, les conversations ne concernent presque plus que ce qu’il reste à faire ; les gestes de proximité diminuent et l’intimité devient parfois occasionnelle ou inexistante.

Le problème n’est pas nécessairement une absence d’amour.

Parfois, les partenaires ont simplement cessé de nourrir le « nous conjugal » parce que le « nous parental » a absorbé presque toute l’énergie disponible.

Cependant, la réponse ne consiste pas automatiquement à conseiller davantage de sorties à deux. Si l’un des partenaires est profondément épuisé parce qu’il porte une part excessive de la charge familiale, ajouter une nouvelle obligation intitulée « prendre du temps pour le couple » risque de passer complètement à côté du problème.

Il faut donc comprendre ce qui a réellement éloigné les partenaires avant de décider comment recréer de la proximité.

Nous aimons nos enfants, mais nous n’arrivons plus à être parents ensemble

Les écrans, les devoirs, l’heure du coucher, les sorties ou une sanction peuvent sembler être de simples désaccords éducatifs. Pourtant, certaines discussions deviennent très douloureuses parce qu’elles cessent rapidement de concerner uniquement l’enfant.

L’un se sent désavoué comme parent ; l’autre estime devoir continuellement compenser ce que son partenaire ne fait pas. Celui qui a grandi dans un cadre très strict peut vouloir éviter à tout prix de reproduire ce qu’il a lui-même vécu, tandis que celui qui a connu une enfance peu structurée peut considérer des règles fermes comme une condition essentielle de sécurité.

Ainsi, le passé, la parentalité et le couple peuvent se rencontrer autour d’une question aussi ordinaire que l’heure du coucher.

La Méthode HR cherche alors à distinguer ce qui concerne l’enfant, ce qui concerne le “nous parents”, ce qui concerne le “nous couple” et ce qui concerne plus largement le fonctionnement familial.

L’objectif n’est pas que les parents soient toujours d’accord. Une alliance parentale suffisamment solide repose davantage sur leur capacité à discuter, à décider, à se soutenir et à ne pas transformer chaque différence éducative en jugement sur la valeur de l’autre.

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Méthode HR et parentalité : que cherchons-nous réellement à construire chez notre enfant ?

Lorsqu’un parent rencontre une difficulté, il cherche naturellement une réponse au problème du présent.

Comment faire cesser cette crise ? Que faire lorsqu’il refuse ? Faut-il sanctionner ? Les difficultés du quotidien amènent des questions très concrètes : comment faire cesser une crise, réagir à un refus ou à un mensonge, ou décider s’il faut sanctionner ? D’autres interrogations concernent les écrans, l’autorité ou la manière de renouer le dialogue avec un adolescent qui semble rejeter presque tout ce qui lui est proposé.

Ces questions sont légitimes et doivent pouvoir recevoir des réponses concrètes.

Cependant, elles ne suffisent pas.

Car la parentalité possède une particularité : une part importante de son résultat ne deviendra réellement visible que beaucoup plus tard.

L’enfant que nous protégeons, guidons et éduquons aujourd’hui deviendra progressivement un adulte auquel nous n’aurons plus vocation à dire comment vivre.

La Méthode HR ajoute donc une seconde question à la première :

Ce que nous faisons pour résoudre le problème d’aujourd’hui contribue-t-il également à développer les capacités dont cet enfant aura besoin demain ?

Cette double temporalité transforme profondément la manière de regarder l’éducation.

En parentalité aussi, plusieurs approches peuvent éclairer une même situation

Lorsque j’ai progressivement étendu HR à la parentalité, j’ai retrouvé la même richesse que dans l’accompagnement des couples : plusieurs approches avaient déjà particulièrement approfondi certaines dimensions de la relation parent-enfant.

Il serait artificiel de les enfermer chacune dans une case. ESPERE ne parle pas uniquement de relation ; Gordon ne parle pas seulement de communication ; la Nouvelle Autorité ne traite pas seulement d’autorité ; Collaborative & Proactive Solutions ne se limite pas aux compétences et PCIT ne se réduit pas à l’observation.

Leurs champs se recouvrent.

Cependant, leurs histoires, leurs populations privilégiées et les questions qu’elles ont particulièrement développées ne sont pas identiques. C’est justement ce qui rend leur dialogue intéressant.

Approfondir : les Approches qui éclairent la parentalité dans HR

Des approches différentes pour éclairer des besoins parentaux différents

La Méthode ESPERE, développée par Jacques Salomé, m’a notamment intéressé par sa manière de considérer la relation comme une réalité en elle-même, de travailler le positionnement de chacun et de chercher une responsabilisation qui ne repose pas uniquement sur la culpabilisation ou le rapport de force.

Le Parent Effectiveness Training (PET)de Thomas Gordon a développé depuis les années 1960 un langage particulièrement structuré autour de la relation parent-enfant : écouter lorsqu’un problème appartient principalement à l’enfant, reconnaître lorsqu’un comportement pose un problème au parent, distinguer différents types de conflits et rechercher, lorsque cela est possible, des solutions qui ne nécessitent pas forcément un gagnant et un perdant.

Quand l’escalade, l’opposition ou les comportements difficiles prennent le dessus

Les travaux de Haim Omer autour de la Résistance Non Violente et de la Nouvelle Autorité ont particulièrement approfondi la question de l’impuissance parentale, de l’escalade et de la capacité à rester présent et ferme sans augmenter continuellement la domination ou la violence. Un essai randomisé auprès de familles confrontées à des problèmes comportementaux aigus a notamment retrouvé une diminution de l’impuissance parentale et des comportements d’escalade.

Le modèle Collaborative & Proactive Solutions (CPS)de Ross Greene a, pour sa part, développé un regard particulièrement intéressant sur les situations dans lesquelles les jeunes rencontrent régulièrement des attentes auxquelles ils n’arrivent pas suffisamment à répondre. Un essai randomisé mené auprès de jeunes de 7 à 14 ans présentant un trouble oppositionnela trouvé des résultats avec CPS comparables à ceux obtenus avec un Parent Management Training (PMT) bien établi..

Enfin, le Parent-Child Interaction Therapy (PCIT), possède plusieurs décennies de travail principalement auprès de jeunes enfants présentant certains comportements externalisés ou perturbateurs. Son intérêt réside notamment dans l’observation et le coaching de l’interaction réelle tout en travaillant relation parent-enfant et gestion du comportement. Une méta-analyse de 23 études et 1 144 participants retrouve notamment une réduction des comportements externalisés et du stress parental ainsi qu’une meilleure coopération de l’enfant.

Ces zones de force ne font pas de ces approches des concurrentes.

Elles signifient simplement que certaines questions ont été particulièrement travaillées, conceptualisées ou éprouvées à certains endroits.

Et la Méthode HR considère cela comme une ressource.

Voir le Cas Pratique sur les défis avec un ado

Cas pratique Parentalité : « Mon fils de 14 ans refuse d’éteindre son téléphone »

Imaginons un parent qui consulte avec une difficulté apparemment très simple :

« Mon fils de 14 ans ne respecte jamais l’heure à laquelle je lui demande d’éteindre son téléphone. Chaque soir, cela finit en dispute. »

Il serait tentant de chercher immédiatement la bonne conséquence ou la meilleure règle.

Pourtant, le même comportement apparent peut correspondre à des situations très différentes.

Un même comportement peut correspondre à plusieurs problèmes

Dans une première famille, personne n’a jamais réellement défini le cadre. Un soir il faut arrêter à 21 h 30, un autre à 22 h 30 ; l’un des parents autorise ce que l’autre interdit et les conséquences varient selon la fatigue.

Ici, la cohérence du cadre peut constituer le premier besoin.

Dans une autre famille, la règle est parfaitement claire. Cependant, le parent demande, le jeune proteste, le parent menace, l’adolescent répond plus violemment et chacun augmente progressivement la pression.

Cette fois, l’escalade est elle-même devenue une partie du problème. Les travaux d’Omer peuvent alors être particulièrement éclairants parce que cette question constitue précisément l’un de leurs terrains les plus travaillés.

Quand deux préoccupations légitimes s’opposent

Dans une troisième famille, le jeune explique qu’il est en pleine conversation avec son groupe de classe pour organiser quelque chose le lendemain. Le parent veut, de son côté, protéger son sommeil.

Nous avons peut-être deux préoccupations légitimes.

Le travail de Gordon autour de l’identification du problème et de la recherche de solutions peut ici devenir particulièrement utile : la situation exige-t-elle réellement qu’un seul gagne ou existe-t-il un compromis compatible avec la responsabilité parentale ?

Quand le comportement apparent invite à chercher un autre mécanisme

Dans une quatrième famille, le jeune explose chaque fois qu’il doit interrompre brusquement une activité. Cela se produit avec le téléphone, les jeux, les sorties et parfois même lorsqu’il doit quitter une activité appréciée pour commencer ses devoirs.

La question devient alors :

Qu’est-ce qui devient particulièrement difficile dans ces transitions ?

Certains apports de Greene deviennent intéressants : quelles attentes posent problème, qu’est-ce qui les rend difficiles à satisfaire et quels problèmes restent continuellement non résolus ?

Enfin, dans une cinquième famille, l’horaire n’est presque plus que le support d’une relation profondément détériorée. Parent et adolescent entendent désormais dans presque chaque échange du jugement, du rejet ou du mépris.

Certains apports d’ESPERE autour du positionnement et de ce qui se construit dans la relation peuvent ici devenir particulièrement utiles.

Quand plusieurs mécanismes se superposent

Et, naturellement, ces réalités peuvent se superposer.

Le jeune peut rencontrer des difficultés dans les transitions tandis que les parents manquent de cohérence et qu’une escalade s’est installée avec l’un d’eux.

HR ne déclare alors pas :

« C’est un cas Omer. »

ou :

« C’est un problème Gordon. »

Elle cherche plutôt :

Quel mécanisme devons-nous travailler en premier pour que les autres deviennent plus faciles à travailler ensuite ?

Peut-être faut-il d’abord désamorcer l’escalade.

Puis clarifier le cadre parental.

Ensuite comprendre ce qui rend certaines transitions difficiles.

Enfin, transférer progressivement davantage de responsabilité au jeune.

Même symptôme apparent.

Plusieurs besoins possibles.

C’est précisément pourquoi Voir précède l’outil.

Voir le Cas pratique : Crises et opposition chez un enfant de quatre ans

Avec un enfant de quatre ans, le même raisonnement ne conduira pas nécessairement aux mêmes réponses

Imaginons maintenant des parents qui expliquent :

« Dès qu’on lui dit non, notre enfant de quatre ans hurle, tape et jette ce qu’il trouve. Nous ne savons plus quoi faire. »

À cet âge, les capacités de raisonnement, de régulation et de contrôle des impulsions ne sont évidemment pas celles d’un adolescent.

Par ailleurs, certains programmes parentaux disposent précisément d’un corpus important sur ce type de problématique. PCIT, les Parent Management Trainings et d’autres programmes structurés fondés sur l’apprentissage social ont été particulièrement étudiés auprès de jeunes enfants présentant des comportements perturbateurs. Les recommandations NICEpréconisent d’ailleurs des programmes de guidance parentale basés sur l’apprentissage social, avec modélisation, répétition et feedback, chez certains enfants de 3 à 11 ans présentant un risque ou un trouble oppositionnel/conduite.

HR n’a aucune raison d’ignorer ce que ces décennies de travail nous apprennent.

Mais cela ne signifie toujours pas :

« Enfant de quatre ans qui frappe = programme comportemental. »

Si les crises ont commencé brutalement après un événement important, si elles n’apparaissent que dans certains environnements, si les parents appliquent des règles profondément contradictoires ou si une difficulté développementale particulière doit être explorée, le tableau change.

De même, connaître ce que PCIT nous apprend ne signifie pas prétendre pratiquer PCIT lorsque l’on n’a pas reçu la formation spécifique nécessaire.

Un champ de connaissances peut informer HR sans que HR revendique indûment le protocole qui l’a produit.

Le socle parental de la Méthode HR : protéger avant de choisir une philosophie éducative

Cette ouverture à plusieurs modèles ne signifie pas que tout se vaut.

Avant de discuter d’autorité, de récompense, d’autonomie ou de valeurs familiales, la Méthode HR pose un socle : la protection de l’enfant.

En droit français, l’autorité parentale a pour finalité l’intérêt de l’enfant. Elle doit protéger notamment sa sécurité et sa santé, assurer son éducation et son développement dans le respect de sa personne, s’exercer sans violences physiques ou psychologiques et associer progressivement l’enfant aux décisions qui le concernent en fonction de son âge et de sa maturité.

L’OMS recommande également des interventions parentales visant simultanément à réduire les pratiques éducatives dures ou violentes, améliorer la relation parent-enfant et prévenir certaines difficultés émotionnelles et comportementales.

Une famille peut ensuite accorder une place importante à la réussite scolaire, à l’autonomie personnelle, à la spiritualité, à la solidarité familiale, au respect des anciens ou à la contribution au collectif.

Ces différences peuvent être légitimes.

Cependant, aucune préférence culturelle ou éducative ne rend secondaire la sécurité, la dignité ou le développement de l’enfant.

La loi fixe le plancher. La Méthode HR travaille ensuite l’horizon.

Cadre structurant + Lien sécurisant + Autonomie responsabilisée

Lorsque nous mettons les approches précédentes en dialogue avec les connaissances issues du développement de l’enfant, des apprentissages comportementaux, du soutien à l’autonomie, de la protection de l’enfance et des recherches interculturelles, trois dimensions deviennent particulièrement importantes dans le volet parental de HR :

Cette formulation ne constitue pas une nouvelle recette éducative.

Elle fonctionne plutôt comme une grille d’équilibre.

Selon l’âge de l’enfant, sa maturité, son fonctionnement et la difficulté rencontrée, une dimension pourra demander temporairement davantage d’attention qu’une autre.

Un cadre structurant : protéger, orienter et transmettre

Un enfant a besoin de repères.

Il doit progressivement comprendre ce qui est possible, ce qui ne l’est pas, ce qui le protège et ce qui permet de vivre avec les autres.

Écouter une émotion ne signifie donc pas que la règle disparaît.

Un parent peut dire :

« Je comprends que tu sois très en colère parce que tu voulais continuer, mais l’écran s’arrête bien maintenant. »

Le parent reconnaît l’émotion tout en maintenant la limite.

Le cadre peut également comporter de l’exigence. Apprendre à persévérer, participer à la vie familiale, supporter certaines frustrations, faire un effort ou comprendre que tous les désirs ne peuvent pas être satisfaits immédiatement font partie des apprentissages possibles.

Cependant, le cadre possède une fonction.

Il ne devrait pas exister uniquement pour produire de l’obéissance.

Et surtout, il doit pouvoir évoluer à mesure que l’enfant grandit.

Un lien sécurisant : le désaccord ne doit pas nécessairement menacer la relation

Un enfant peut être frustré sans que la relation soit menacée. Il peut ne pas être d’accord avec la règle et subir une conséquence qu’il n’apprécie pas, tout en continuant à se sentir en sécurité dans le lien avec son parent.

Cependant, la relation elle-même ne devrait pas devenir systématiquement le moyen utilisé pour obtenir son obéissance.

Dans HR, l’expression lien sécurisant ne prétend pas établir un diagnostic d’attachement. Elle décrit plus simplement une relation dans laquelle l’enfant peut être repris sans être humilié, où une conséquence peut être maintenue sans retrait affectif et où le désaccord ne transforme pas l’amour parental en monnaie d’échange.

Un parent peut maintenir :

« Ce que tu as fait n’est pas acceptable et la conséquence reste là »

tout en permettant à l’enfant de continuer à savoir :

« Ma place auprès de toi n’est pas remise en cause. »

Ainsi, relation et autorité ne sont pas nécessairement des forces opposées.

Une autonomie responsabilisée : Préparer progressivement l’enfant à conduire sa propre vie

L’autonomie est probablement l’un des mots les plus faciles à mal comprendre.

Elle ne signifie pas que l’enfant décide de tout.

Elle ne signifie pas non plus que l’éducation devrait produire un adulte individualiste, détaché de sa famille et guidé uniquement par ses propres désirs.

L’autonomie responsabilisée désigne plutôt un transfert progressif.

Au début, les adultes protègent fortement le jeune enfant. Ensuite, celui-ci comprend davantage les règles, participe progressivement à certaines décisions, rencontre des conséquences adaptées et acquiert davantage de liberté lorsque ses capacités lui permettent de l’assumer.

Ainsi :

Je compte, mais les autres comptent aussi. J’ai des droits, mais mes actes ont des conséquences. Je peux développer ma propre voix, mais je dois également apprendre à vivre avec celles des autres.

Cette conception permet également de distinguer autonomie et indépendance.

Un adulte peut être profondément autonome tout en choisissant une vie très familiale, communautaire ou religieuse. Il peut décider librement que certaines obligations envers ses proches sont centrales pour lui.

La question n’est pas de lui imposer une conception individualiste de la réussite.

La question est qu’il puisse progressivement comprendre, habiter et assumer suffisamment ses choix.

Une vaste méta-analyse de 238 échantillons représentant plus de 126 000 jeunes retrouve d’ailleurs des associations positives entre soutien parental à l’autonomie et bien-être, tandis que le contrôle psychologique est davantage associé au mal-être ; ces relations se retrouvent à travers différents contextes culturels et niveaux de hiérarchie sociale.

Une limite éducative ne devrait pas seulement produire de l’obéissance

C’est dans ce sens qu’apparaît l’un des principes structurants de la parentalité HR :

Une limite éducative ne devrait pas avoir pour seule finalité de faire obéir l’enfant. Elle devrait progressivement l’aider à comprendre, intégrer et, lorsque sa maturité le permet, assumer lui-même ce que cette limite cherchait à construire ou à protéger.

À trois ans, empêcher physiquement un enfant de traverser une route peut être indispensable.

Quelques années plus tard, il faut lui expliquer le danger.

Puis lui apprendre à l’évaluer lui-même.

Enfin, il doit devenir capable de prendre seul les précautions nécessaires.

L’objectif final n’est évidemment pas qu’à vingt-cinq ans il attende encore qu’un parent lui interdise de traverser.

Cette logique peut progressivement s’appliquer à l’argent, aux écrans, aux fréquentations, à la sexualité, à la sécurité, aux responsabilités ou encore aux prises de décision.

Le mouvement éducatif va donc, lorsque le développement le permet, du contrôle extérieur vers davantage de régulation intérieure.

Punition, conséquence et réparation : que voulons-nous réellement apprendre à l’enfant ?

Imaginons une enfant de huit ans qui frappe sa sœur après une dispute.

Le premier réflexe parental peut être :

« Quelle punition devons-nous lui donner ? »

Mais cette question arrive peut-être un peu tôt.

Que s’est-il réellement passé ? Est-ce exceptionnel ou répétitif ? Pouvait-elle raisonnablement faire autrement dans cette situation ? Quelle règle existait déjà ? Comment les adultes réagissent-ils habituellement ? Et surtout, qu’est-ce que nous souhaitons qu’elle devienne progressivement capable de faire ?

Une conséquence peut être pertinente.

Cependant, lorsque cela est possible, la réparation peut relier beaucoup plus directement l’acte, ses effets et la responsabilité : aider à réparer ce qui a été abîmé, reconnaître la blessure causée ou chercher une manière différente de gérer le prochain conflit.

Il ne s’agit donc pas d’opposer des parents qui punissent à des parents qui ne punissent jamais. Les interventions parentales comportementales montrent elles-mêmes l’utilité possible de conséquences structurées et prévisibles dans certaines situations.

HR revient simplement à la fonction éducative :

Qu’est-ce que notre réponse est réellement en train d’enseigner ?

Qu’est-ce que notre réponse est réellement en train d’enseigner ? Aide-t-elle l’enfant à réparer ce qui a été abîmé, à considérer l’autre, à respecter la règle et à réguler progressivement son comportement ? Ou lui apprend-elle surtout à éviter de se faire prendre, voire à céder uniquement lorsque quelqu’un dispose de davantage de pouvoir ?

Ou uniquement à céder lorsque quelqu’un dispose de davantage de pouvoir ?

Et les récompenses ? Que reste-t-il lorsqu’elles disparaissent ?

Les récompenses font elles aussi rapidement l’objet de positions absolues. Pour certains, elles seraient indispensables pour motiver l’enfant ; pour d’autres, elles détruiraient nécessairement toute motivation intérieure.

La réalité est plus nuancée.

Une récompense ou un renforcement peut avoir une utilité, notamment lorsqu’il s’agit de soutenir temporairement l’apprentissage d’un comportement difficile, de rendre un progrès visible ou d’aider l’enfant à expérimenter une réussite.

Cependant, la Méthode HR ajoute une question essentielle lorsque l’objectif dépasse l’obtention immédiate du comportement :

Que se passe-t-il lorsque la récompense disparaît ?

Motivation, habitude et autonomie : qu’est-ce que la récompense construit réellement ?

Approfondir : récompenses, motivation et autonomie

Si l’enfant accomplit une tâche essentiellement parce qu’il reçoit quelque chose chaque fois qu’il la réalise, qu’a-t-il progressivement appris ?

Le comportement devient-il une habitude ou une responsabilité qu’il reconnaît comme sienne ?

Ou reste-t-il dépendant de la contrepartie extérieure ?

Les recherches sur la motivation montrent précisément que les effets dépendent du type de récompense. Une méta-analyse de 128 études a notamment retrouvé que certaines récompenses matérielles attendues et conditionnelles peuvent réduire la motivation intrinsèque, tandis qu’un feedback positif peut au contraire la soutenir.

Cela ne signifie pas qu’il faudrait rendre toutes les activités agréables ou intrinsèquement motivantes. Un enfant n’aimera peut-être jamais particulièrement ranger sa chambre, se brosser les dents ou participer à certaines tâches familiales.

L’objectif peut être différent : internaliser progressivement une responsabilité.

Comprendre pourquoi elle existe.

Savoir comment la réaliser.

Puis devenir capable de l’assumer sans qu’un adulte doive continuellement acheter sa coopération.

C’est aussi pourquoi un système de récompenses systématique mérite d’être observé dans le temps. Lorsque l’enfant connaît constamment la transaction — « si tu fais cela, tu auras ceci » — la contrepartie peut devenir progressivement une partie de la raison d’agir. Il peut alors arriver qu’une récompense devenue ordinaire perde de son pouvoir et qu’une forme de surenchère apparaisse : « qu’est-ce que j’aurai cette fois ? ».

Ce n’est pas une conséquence inévitable.

Mais c’est un indicateur à surveiller.

Récompenser un comportement ou reconnaître un progrès ?

La récompense peut également être utilisée autrement. Plutôt que de devenir systématiquement la condition annoncée de l’action :

« Si tu fais cela, tu auras ceci »,

elle peut parfois intervenir après un progrès déjà réalisé, comme une reconnaissance ponctuelle et non attendue :

« J’ai remarqué que depuis quelque temps tu gères cela seul et que je n’ai presque plus besoin de te le rappeler. J’ai envie de marquer ce progrès avec toi. »

La différence est importante.

Dans le premier cas, la récompense participe à la raison d’agir.

Dans le second, elle peut davantage venir reconnaître ce qui a été acquis.

Et même cette reconnaissance n’a aucune raison de devenir automatique, sous peine de recréer exactement l’attente que nous cherchions à éviter.

Ainsi, avant d’utiliser une récompense, HR peut se demander :

Que cherchons-nous à apprendre ? Pourquoi la récompense paraît-elle utile ici ? Comment saurons-nous que l’enfant commence à pouvoir agir sans elle ? Et comment pourra-t-elle progressivement devenir inutile ?

La réussite d’un système de récompense ne réside donc peut-être pas seulement dans sa capacité à produire le comportement recherché.

Elle peut aussi se mesurer à sa capacité à ne plus être nécessaire.

Cette logique rejoint directement l’esprit plus général de HR :

un bon outil n’est pas nécessairement celui dont on aura toujours besoin.

Un cadre efficace aujourd’hui doit parfois savoir se retirer demain

Imaginons maintenant un adolescent de seize ans dont les parents vérifient les devoirs, contrôlent les horaires, surveillent régulièrement le téléphone et appellent plusieurs fois lorsqu’il sort.

Le parent peut parfaitement répondre : « S’il est sérieux aujourd’hui, c’est justement parce que nous avons toujours été derrière lui. »

Et il peut avoir raison en partie. Le cadre mis en place a peut-être produit de vrais bénéfices. La question n’est donc pas de déclarer rétrospectivement que cette éducation était mauvaise.

Elle devient :

Que se passera-t-il lorsque ce contrôle extérieur disparaîtra ?

• Le jeune sait-il désormais organiser son travail ?
• Peut-il identifier seul certaines situations dangereuses ?
• Sait-il dire non ?
• Peut-il gérer progressivement son argent, son sommeil, ses fréquentations ou certaines décisions sans que chaque choix soit organisé par ses parents ?

Le cadre a pu être très utile hier et devoir évoluer aujourd’hui.

Voilà pourquoi HR ne cherche pas seulement la bonne règle.

Elle regarde également la trajectoire de la règle.

Exigence, performance et santé psychologique : faut-il vraiment choisir ?

Les comparaisons interculturelles sont particulièrement intéressantes parce qu’elles nous empêchent de croire que nos propres habitudes éducatives représentent nécessairement la seule manière raisonnable de faire.

Certaines familles et certaines sociétés accordent une place particulièrement importante à la discipline, à la réussite scolaire, au sens du devoir, à l’effort ou à la contribution au collectif.

Ces objectifs ne doivent pas être disqualifiés.

L’exigence peut participer au développement de la persévérance, de la capacité d’effort et de la discipline personnelle.

Cependant, une autre question demeure : à quel coût et sous quelle forme ?

Une revue systématique de 52 études a retrouvé dans 48 d’entre elles une association entre pression académique et au moins un indicateur de difficultés de santé mentale chez les adolescents. Les auteurs soulignent toutefois que la majorité des travaux étaient transversaux, ce qui impose de rester prudent sur la causalité.

La Méthode HR ne cherche donc pas à opposer arbitrairement performance et bien-être, ni individualisme et collectivisme.

Elle pose plutôt :

Pouvons-nous transmettre exigence, persévérance, sens de l’effort et responsabilité collective sans considérer que la détresse psychologique constitue nécessairement le prix à payer pour les obtenir ?

Selon leurs valeurs, les familles ne donneront pas toutes le même poids à la réussite personnelle, au collectif, à la solidarité familiale ou à l’indépendance.

HR n’a pas à décider de cette hiérarchie à leur place.

En revanche, elle peut aider à rendre visibles l’objectif poursuivi, les moyens utilisés et leurs éventuels coûts.

Comment savoir si nous « réussissons » comme parents ?

Nous évaluons souvent la parentalité à travers des indicateurs très immédiats.

L’enfant obéit-il ?

Travaille-t-il correctement ?

Respecte-t-il les règles ?

Ces éléments peuvent compter.

Cependant, ils ne nous disent pas nécessairement ce que l’enfant devient progressivement capable de faire sans nous.

Un enfant très obéissant n’est pas automatiquement autonome.

Un adolescent qui argumente davantage n’est pas nécessairement en train de « mal tourner ».

Une excellente réussite scolaire ne garantit ni des relations satisfaisantes, ni une bonne estime de soi, ni la capacité à supporter l’échec.

À l’inverse, traverser une période difficile ne signifie pas automatiquement que les parents ont échoué.

La Méthode HR ajoute donc une autre question :

Quelles capacités notre manière d’éduquer contribue-t-elle progressivement à construire ?

L’enfant d’aujourd’hui et l’adulte de demain

Penser au long terme ne signifie évidemment pas attendre vingt ans avant de savoir si quelque chose fonctionne.

Nous avons besoin de repères intermédiaires.

L’enfant se sent-il suffisamment en sécurité pour venir parler lorsqu’il rencontre un problème ? Apprend-il progressivement à reconnaître ce qu’il ressent sans considérer que chaque émotion doit immédiatement commander son comportement ? Commence-t-il à supporter certaines frustrations, à prendre en compte les conséquences de ses actes et à réparer lorsqu’il a blessé ou détérioré ?

À mesure qu’il grandit, peut-il exprimer un désaccord sans croire que l’amour de ses parents va disparaître ? Développe-t-il suffisamment de jugement pour prendre certaines décisions adaptées à son âge ? Commence-t-il à poser ses propres limites tout en respectant celles des autres ? Sait-il demander de l’aide lorsque la difficulté dépasse ses ressources ?

Ces éléments ne constituent pas un examen.

Ils sont plutôt des repères de développement.

Et ils rappellent également une limite fondamentale : le parent influence profondément le développement de son enfant, mais il ne produit pas seul l’adulte que celui-ci deviendra. Tempérament, santé, école, pairs, contexte social, événements de vie et choix personnels interviennent eux aussi.

Mais qu’est-ce qu’un adulte « épanoui » ?

C’est précisément ici que la Méthode HR doit éviter de devenir normative.

Un adulte épanoui n’est pas nécessairement marié et n’a pas forcément d’enfants.

Sa réussite ne se mesure pas non plus à l’exercice d’un métier prestigieux ni au fait de partager exactement les valeurs de ses parents.

Pour certaines personnes, une vie réussie accordera une place centrale au couple et à la famille ; pour d’autres, le travail, la création, la spiritualité, l’engagement collectif, la liberté personnelle ou plusieurs de ces dimensions occuperont davantage de place.

Les parents peuvent transmettre des valeurs, des repères et une vision du monde.

Cependant, leur finalité ne devrait pas nécessairement être que l’enfant reproduise exactement la vie qu’ils considèrent eux-mêmes comme réussie.

Ainsi, réussir sa fonction de parent ne signifie pas fabriquer l’adulte que l’on avait imaginé.

Cela peut davantage signifier :

Contribuer, pendant les années où l’enfant nous est confié, à lui donner suffisamment de sécurité, de repères, de compétences et de liberté pour qu’il puisse progressivement construire une vie adulte qui ait du sens pour lui, prendre soin de lui, créer des relations suffisamment saines et exercer ses choix de manière responsable.

Le paradoxe de la parentalité : devenir progressivement moins indispensable

Un nouveau-né dépend presque entièrement des adultes.

Puis, pendant des années, quelque chose doit progressivement évoluer.

Le parent protège, décide, sécurise, explique et organise. Cependant, si le développement progresse suffisamment, l’enfant doit peu à peu devenir capable de réaliser une partie de ce que son parent faisait initialement pour lui.

Identifier un danger.

Prendre une décision.

Supporter une frustration.

Réparer une erreur.

Demander de l’aide.

Prendre soin de lui.

Évaluer une relation.

Dire non.

Tenir compte des conséquences de ses actes.

Construire ses propres opinions.

Une partie du travail parental consiste donc progressivement à transférer à l’enfant les capacités qui justifiaient initialement l’intervention du parent.

C’est l’un des paradoxes les plus importants de la parentalité :

Nous commençons par être indispensables à un enfant dont nous devons progressivement accompagner la capacité à ne plus avoir besoin de nous de la même manière.

La relation ne disparaît pas.

Elle change de nature.

Ce qui distingue finalement le volet Parentalité de la Méthode HR

La Méthode HR ne prétend pas avoir découvert que les enfants ont besoin de relation, de limites, de communication ou d’autonomie.

ESPERE, Gordon, la Nouvelle Autorité, CPS, PCIT et de nombreuses autres approches ont déjà développé plusieurs de ces dimensions, avec leurs propres philosophies, outils, publics et terrains d’application.

HR considère même que le fait que certaines questions aient été particulièrement approfondies ailleurs constitue une ressource plutôt qu’une menace pour son identité.

Une approche peut traiter beaucoup de sujets tout en possédant une expérience particulièrement dense de certains d’entre eux.

Une autre peut rencontrer le même problème, mais l’avoir travaillé principalement auprès d’une autre population ou avec un autre objectif.

La Méthode HR n’a donc aucun intérêt à réinventer systématiquement ce qui a déjà été longuement pensé, pratiqué ou évalué.

La singularité de HR se situe dans la manière de choisir et d’ajuster

Sa singularité se trouve dans la façon dont elle décide quand et pourquoi ces connaissances deviennent pertinentes.

Elle cherche à savoir ce qui se passe réellement, quels besoins et mécanismes semblent impliqués, quelle est la maturité de l’enfant, ce que l’on cherche à obtenir aujourd’hui, quelle capacité nous souhaitons construire pour demain, puis quel regard ou quel outil paraît le plus cohérent avec cette situation.

Enfin, elle observe ce qu’il produit.

C’est ainsi que prennent sens le Cadre structurant, le Lien sécurisant et l’Autonomie responsabilisée.

Non comme trois cases obligatoires.

Mais comme trois dimensions à équilibrer et rééquilibrer.

Culture et relations : nous pouvons venir du même endroit sans avoir appris les mêmes règles

La culture ne se résume pas au passeport.

Deux personnes nées dans la même ville peuvent avoir grandi dans deux univers relationnels profondément différents.

Dans une famille, les émotions étaient exprimées facilement ; dans une autre, les difficultés personnelles restaient privées. Chez l’un, un enfant pouvait discuter certaines décisions ; chez l’autre, contredire un adulte était considéré comme profondément irrespectueux.

Dans une famille, les revenus appartiennent d’abord au foyer conjugal. Dans une autre, soutenir ses parents ou sa fratrie constitue une responsabilité morale évidente.

Les différences peuvent également concerner la religion, la sexualité, l’autorité, le travail, la réussite scolaire, les rôles masculins et féminins ou la place accordée à la famille élargie.

Ainsi, la Méthode HR ne demande pas uniquement :

« De quelle culture êtes-vous ? »

Elle cherche plutôt à comprendre :

Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui vous ressemble encore aujourd’hui ? Qu’avez-vous choisi de ne pas reproduire ? Et qu’avez-vous envie de construire autrement ?

Cette question concerne le couple.

Elle concerne la parentalité.

Et parfois notre manière même de nous définir.

La prise en compte du contexte culturel ne consiste pas simplement à connaître des particularités supposées d’une communauté ; elle demande aussi de rester attentif à la manière dont la personne elle-même comprend son appartenance, ses valeurs et son expérience. Les travaux sur l’humilité culturelle soulignent notamment son lien avec l’alliance et d’autres dimensions du processus thérapeutique.

Couple, famille et société : lorsqu’il n’existe plus un seul modèle évident

Les conditions dans lesquelles les couples et les familles se construisent, se maintiennent, se transforment ou se séparent ont évolué.

Il ne s’agit pas d’idéaliser le passé. Les cadres familiaux, religieux ou sociaux pouvaient apporter des repères et de la stabilité, mais ils pouvaient aussi maintenir des personnes dans des relations inégalitaires ou profondément insatisfaisantes.

À l’inverse, davantage de liberté signifie que de nombreuses règles autrefois prescrites doivent maintenant être négociées.

Que signifie être fidèle ?

Quelle place la famille élargie doit-elle occuper ?

Comment répartir l’argent ?

Comment articuler carrière et parentalité ?

Que doit-on à ses parents devenus âgés ?

Quelle place chacun souhaite-t-il conserver pour lui-même ?

Que devient la relation conjugale lorsque l’on devient parents ?

Il n’existe plus en France un creuset conjugal unique permettant de supposer que deux partenaires ont nécessairement appris les mêmes réponses.

Le couple contemporain peut être davantage libre ; cette liberté lui demande aussi davantage de compétences relationnelles.

Méthode HR et famille : lorsque le problème dépasse le couple ou l’enfant

Les relations familiales possèdent leur propre complexité parce qu’elles portent souvent plusieurs années, voire plusieurs générations d’histoire.

Un adulte peut encore être traité comme l’enfant qu’il était vingt ans auparavant. Une fratrie peut reproduire d’anciennes rivalités ou alliances. Une famille recomposée doit parfois créer de nouveaux repères sans effacer les liens et les loyautés qui existaient avant elle.

Dans ces situations, l’objectif n’est pas nécessairement que tout le monde finisse par partager le même point de vue.

Il peut être beaucoup plus réaliste de construire des relations dans lesquelles le désaccord, l’autonomie et les limites puissent exister sans produire continuellement culpabilité, chantage affectif, affrontement ou rupture.

Lorsque le couple se termine, la parentalité continue souvent

Une séparation conjugale ne met pas automatiquement fin au système familial.

Lorsque des enfants sont présents, les parents continueront souvent à devoir prendre ensemble de nombreuses décisions : école, santé, vacances, adolescence, règles éducatives ou arrivée éventuelle de nouveaux partenaires.

L’objectif change alors de nature.

Il ne s’agit plus de restaurer le couple amoureux, mais de permettre à deux personnes de cesser d’être partenaires tout en restant suffisamment capables d’être parents ensemble.

C’est également pourquoi HR distingue soigneusement plusieurs « nous » : le nous conjugal, le nous parental et le nous familial peuvent interagir sans être identiques.

Le couple peut prendre fin.

La coparentalité, elle, peut devoir continuer à se construire.

Relations interpersonnelles : pourquoi certains scénarios semblent-ils nous suivre ?

C’est notamment à partir de ces observations que HR s’est progressivement étendue au-delà du couple et de la famille.

Certaines personnes constatent qu’elles vivent des relations très différentes et pourtant qu’un même mécanisme revient régulièrement.

Elles se sentent responsables du bien-être de tout le monde, n’arrivent pas à dire non sans culpabiliser ou évitent tellement le conflit qu’elles finissent par exploser. Une critique peut être ressentie comme une remise en cause globale de leur valeur, tandis que d’autres personnes ont constamment besoin d’être rassurées sur la solidité du lien.

Cela ne signifie pas que « le problème vient d’elles ».

Ce serait aussi réducteur que de considérer que tout vient nécessairement des autres.

Le travail consiste plutôt à comprendre ce que la personne apporte avec elle dans une relation, ce que l’autre y apporte, ce que le contexte produit et ce qui apparaît lorsque ces éléments se rencontrent.

Cette distinction permet de retrouver une marge d’action personnelle sans faire porter à quelqu’un la responsabilité de tout ce qui lui arrive.

Méthode HR et relations professionnelles : faut-il toujours travailler sur soi ?

Non.

Notre fonctionnement relationnel ne disparaît pas lorsque nous entrons au travail. Nous y apportons également notre rapport à l’autorité, à la critique, à la reconnaissance, au conflit, à l’erreur et aux limites.

Une personne peut avoir beaucoup de mal à dire non à sa hiérarchie parce qu’elle craint profondément de décevoir. Un manager peut éviter toutes les conversations difficiles jusqu’à laisser les tensions devenir ingérables. Deux collègues peuvent progressivement interpréter chaque comportement de l’autre de manière hostile.

Cependant, une relation professionnelle possède également ses propres réalités : pouvoir hiérarchique, responsabilités institutionnelles, organisation et conditions de travail.

Ainsi, une personne peut avoir une sensibilité particulière face à l’autorité tout en travaillant réellement sous un management inadéquat. Un conflit entre collègues peut être entretenu par leur manière de communiquer tout en étant favorisé par des responsabilités mal définies.

La Méthode HR cherche donc à distinguer ce qui appartient à la personne, à la relation et au système professionnel.

Une situation de harcèlement, de discrimination ou relevant du droit du travail ne doit jamais être transformée artificiellement en simple problème de communication.

Parfois, travailler sur soi est pertinent. Parfois, le problème n’est pas en soi.

Méthode HR et relation à soi : quelle place nous accordons-nous dans nos relations ?

La relation à soi constitue une dimension plus transversale de HR.

Une confiance en soi fragilisée peut rendre certaines remarques particulièrement douloureuses. Une estime personnelle très dépendante du regard extérieur peut conduire à rechercher continuellement chez les autres la confirmation de sa propre valeur. À l’inverse, une difficulté à reconnaître ses besoins peut amener une personne à accepter beaucoup trop longtemps des situations qui ne lui conviennent pas.

La confiance en soi, l’estime de soi, l’affirmation, les limites ou la capacité à reconnaître ses émotions peuvent donc être travaillées lorsqu’elles influencent directement la manière d’entrer en relation.

Une rupture, un épuisement professionnel ou une période dépressive peuvent également modifier profondément la perception de soi et le rapport aux autres.

Cependant, lorsqu’une dépression, un burnout ou toute autre situation nécessite une évaluation ou une prise en charge médicale, psychiatrique ou psychologique spécifique, celle-ci ne doit jamais être remplacée par un accompagnement relationnel.

La question reste alors :

Quelle place puis-je apprendre à prendre dans mes relations sans devoir me perdre pour conserver le lien ?

La Méthode HR cherche le bon niveau d’intervention plutôt qu’une cause unique

À travers toutes ces situations, un principe commun apparaît.

Ce qui se passe en soi, entre les personnes et autour d’elles peut simultanément entretenir une difficulté.

Ces niveaux ne sont pas concurrents.

Une personne peut avoir peur de décevoir et travailler dans une organisation qui exploite réellement cette difficulté.

Un cycle de conflit peut enfermer un couple qui vit, en même temps, une répartition objectivement injuste des responsabilités.

Un adolescent peut traverser une période normale de recherche d’autonomie tandis que certaines réactions familiales rendent cette transition beaucoup plus difficile.

La Méthode HR ne cherche donc pas nécessairement la cause unique.

Elle cherche plutôt :

Qu’est-ce qui compte réellement dans cette situation, à quel niveau se trouve notre marge d’action et qu’est-ce qui mérite d’être travaillé en premier ?

Comment fonctionne concrètement la Méthode HR ?

Les six mouvements de HR donnent à cette approche intégrative sa cohérence.

Ils évitent précisément qu’elle ne devienne une accumulation de méthodes ou une collection d’outils choisis selon l’intuition du moment.

Voir : commencer par la réalité

Avant d’expliquer, il faut comprendre suffisamment la situation pour ne pas travailler sur le mauvais problème.

Nous replaçons donc les événements importants dans leur chronologie, repérons les répétitions et écoutons la manière dont chacun vit la situation.

Lorsque plusieurs personnes sont concernées, deux expériences subjectives peuvent d’ailleurs coexister : chacun peut avoir vécu le même événement différemment sans que l’un soit nécessairement en train de mentir.

Il devient alors utile de distinguer autant que possible ce qui s’est produit, ce qui a été ressenti et ce qui en a été conclu.

Ces trois dimensions comptent.

Mais elles ne sont pas toujours identiques.

Relier : donner du sens sans fabriquer de la complexité

Lorsque la situation devient plus claire, certains liens peuvent apparaître.

Une réaction actuelle peut rencontrer une expérience plus ancienne ; un désaccord parental peut révéler deux conceptions différentes de l’éducation ; une difficulté sexuelle peut nécessiter de regarder simultanément le corps, la relation et le contexte.

Cependant, une explication n’est pas conservée simplement parce qu’elle paraît intéressante.

Elle reste une hypothèse tant que la réalité ne permet pas suffisamment de l’étayer.

Nous pouvons aussi mettre cette hypothèse en mots avec la personne plutôt que la conserver comme un diagnostic secret de l’accompagnant.

« Voilà ce que je me demande au regard de ce que vous me racontez. Est-ce que cela correspond à ce que vous vivez ? »

Cette formulation est importante dans HR.

Elle replace la personne dans le processus de compréhension.

Parfois, le problème possède d’ailleurs une cause beaucoup plus concrète : une responsabilité est mal répartie, une règle n’a jamais été discutée ou une limite n’a pas été respectée.

La Méthode HR cherche donc à donner du sens sans chercher absolument une profondeur cachée derrière chaque difficulté.

Désamorcer : rendre de nouveau le changement possible

Lorsque deux personnes s’enferment dans une escalade, elles deviennent parfois incapables de travailler le problème lui-même.

Il faut alors intervenir sur la manière dont le conflit se déroule avant de chercher à en résoudre le contenu.

Cela peut consister à reconnaître plus tôt le moment où la discussion bascule, à utiliser une pause sans que l’autre la vive comme une punition, à nommer une émotion avant qu’elle ne se transforme en attaque ou encore à entendre ce que l’autre vit sans être obligé d’être d’accord avec lui.

L’objectif n’est pas de supprimer tous les conflits.

Il est de permettre au désaccord d’exister sans que la manière dont il est géré détériore systématiquement la relation.

Agir : faire entrer le changement dans la vraie vie

Une prise de conscience peut être importante.

Cependant, si tout se déroule exactement comme auparavant dès le lendemain, quelque chose manque encore.

C’est pourquoi nous pouvons proposer des expériences concrètes entre les rencontres.

Dans un couple, il pourra s’agir de préparer autrement une conversation, de modifier une responsabilité, de reconstruire certaines occasions de connexion ou de travailler la manière de revenir l’un vers l’autre après un conflit.

Pour des parents, il pourra être question de poser une règle différemment, de rendre une conséquence plus cohérente, de travailler un problème de façon plus collaborative ou d’augmenter progressivement la place laissée à l’autonomie.

Une personne accompagnée individuellement pourra, quant à elle, expérimenter une limite qu’elle n’avait jusque-là jamais osé poser.

Cependant, une proposition n’est pas automatiquement pertinente simplement parce qu’elle vient d’une méthode reconnue.

Elle doit aussi être compréhensible, acceptable et suffisamment cohérente avec la personne qui devra réellement l’utiliser.

Observer : qu’est-ce qui a réellement changé ?

Une séance peut être émotionnellement très forte et donner l’impression qu’un tournant majeur vient de se produire.

Parfois, c’est effectivement le cas.

Mais pas toujours.

C’est pourquoi la Méthode HR revient régulièrement à une question simple :

Qu’est-ce qui a concrètement changé ?

Le conflit est-il moins intense ? Les partenaires reviennent-ils plus rapidement l’un vers l’autre ? Une limite a-t-elle été posée ? Le parent et l’adolescent ont-ils traversé un désaccord autrement ? Une nouvelle organisation familiale a-t-elle réellement tenu ?

La recherche en thérapie de couple donne d’ailleurs un exemple intéressant : dans un essai randomisé portant sur 410 personnes en thérapie de couple, le fait de fournir régulièrement au thérapeute et aux clients un retour sur la progression et l’alliance a été associé à de meilleurs résultats que la pratique habituelle. Il ne faut pas transformer cette étude en règle universelle, mais elle illustre bien la valeur possible d’un suivi qui ne repose pas uniquement sur l’impression de l’accompagnant.

Le changement ne doit donc pas uniquement être ressenti pendant la séance.

Il doit progressivement devenir visible dans la vie qui se déroule entre les séances.

Ajuster : une méthode sérieuse doit pouvoir reconnaître lorsqu’une hypothèse ne tient pas

Lorsqu’une stratégie fonctionne, nous pouvons la consolider.

En revanche, si elle ne produit pas les effets attendus, nous devons envisager plusieurs possibilités. L’outil était peut-être mal adapté ; l’objectif pouvait être trop ambitieux ; la situation a pu évoluer ou l’hypothèse initiale était peut-être simplement incorrecte.

Dans ce cas, la méthode doit pouvoir changer de direction.

Cela peut signifier modifier l’outil.

Revenir à une étape précédente.

Demander ce qui, dans la proposition, ne correspond pas suffisamment à la personne.

Ou reconnaître que le problème nécessite une compétence ou un professionnel différent.

Une approche qui exige que la réalité confirme toujours sa théorie finit progressivement par devenir une croyance.

La réalité n’a pas à donner raison à la Méthode HR. C’est à la Méthode HR de continuer à s’ajuster à la réalité.

Comment observer les progrès sans réduire l’humain à des chiffres ?

Vouloir vérifier si quelque chose évolue ne signifie pas transformer une relation en tableau Excel.

Cependant, si un couple consulte parce que ses conflits sont devenus insupportables, il est légitime de se demander quelques semaines plus tard s’ils sont moins fréquents, moins longs, moins intenses ou plus faciles à réparer.

Lorsqu’un parent souhaite retrouver une relation plus apaisée avec son adolescent, il faut pouvoir observer si leurs interactions commencent réellement à changer.

Lorsqu’une personne travaille sa capacité à poser des limites, l’évolution ne se mesure pas seulement au fait qu’elle ait compris pourquoi elle n’y arrivait pas. Elle commence aussi à apparaître lorsqu’elle devient capable d’en poser une au moment où cela compte.

Dans la parentalité, cette logique possède en outre une dimension développementale : un comportement peut avoir cessé aujourd’hui, mais nous pouvons aussi nous demander ce que la réponse parentale contribue progressivement à construire pour demain.

Les indicateurs changent donc selon l’objectif.

Ils ne sont jamais des verdicts.

Ils servent à répondre honnêtement à une question :

Est-ce que ce que nous faisons aide réellement ?

Comprendre ne signifie jamais tout excuser

Comprendre pourquoi un comportement apparaît peut aider à agir dessus.

Cela ne le rend pas automatiquement acceptable.

Une peur de l’abandon peut aider à comprendre un comportement de contrôle ; elle ne justifie pas la surveillance permanente du partenaire.

Une histoire familiale douloureuse peut éclairer certaines réactions ; elle ne crée aucun droit à la violence.

Une tradition culturelle peut expliquer une conception particulière de l’autorité ou du couple ; elle ne légitime ni l’humiliation, ni la domination, ni la négation du consentement.

Une frustration sexuelle peut être entendue ; elle ne crée aucun droit sur le corps de l’autre.

La Méthode HR cherche donc à maintenir ensemble deux exigences :

Comprendre avec suffisamment d’empathie pour permettre le changement, tout en responsabilisant avec suffisamment de clarté pour que chacun reste acteur de ses comportements.

Quelles sont les limites de la Méthode HR ?

Être ouverte à plusieurs dimensions ne signifie pas prétendre pouvoir tout accompagner.

Certaines situations imposent une autre priorité.

Lorsqu’il existe des violences, des menaces, une mise en danger, de l’emprise ou certaines formes de contrôle coercitif, un accompagnement relationnel classique peut être inadapté et la sécurité doit primer.

De même, certaines difficultés sexuelles nécessitent un bilan médical ; une dépression, un burnout ou certaines situations psychologiques ou psychiatriques peuvent demander une prise en charge spécifique.

Dans l’espace professionnel, certaines difficultés relèvent du droit du travail, de la médecine du travail ou de dispositifs spécialisés et ne doivent pas être transformées en simples « problèmes de communication ».

Enfin, connaître les principes ou les résultats d’un protocole spécialisé ne signifie pas prétendre le pratiquer lorsque celui-ci nécessite une formation spécifique.

Reconnaître la limite d’un accompagnement et orienter lorsque cela devient nécessaire ne constitue donc pas son échec.

Cela fait partie d’un accompagnement responsable.

La Méthode HR est-elle scientifiquement validée ?

La réponse rigoureuse est aujourd’hui : pas en tant que méthode complète et spécifique.

De nombreuses connaissances qui nourrissent HR proviennent de recherches scientifiques. Certaines interventions utilisées dans le domaine du couple ou de la parentalité disposent de corpus importants, tandis que d’autres approches possèdent surtout une longue histoire clinique, conceptuelle ou pédagogique.

Ces niveaux de preuve ne doivent pas être artificiellement confondus.

De même, le fait qu’un principe appartenant à HR soit soutenu par des recherches ne permet pas de conclure que l’ensemble de HR a lui-même été validé.

Je préfère donc une formulation plus exacte :

La Méthode HR est une approche informée par les connaissances scientifiques, construite et structurée à partir de la pratique, et conçue pour pouvoir continuer à être évaluée, améliorée et transmise.

Cette ouverture implique également d’accepter que les données nouvelles puissent conduire à modifier certaines hypothèses.

Car une méthode qui ne peut plus être questionnée cesse progressivement d’être une méthode.

Les références de HR sont-elles définitives ?

Non.

La Méthode HR dialogue aujourd’hui avec différents travaux consacrés au couple, notamment ceux de Gottman, certains apports d’Imago, des approches systémiques et de la sexologie. Dans le champ de la parentalité, ma réflexion s’est notamment nourrie de la Méthode ESPERE, du modèle Gordon, des travaux de Haim Omer sur la Nouvelle Autorité, du modèle Collaborative & Proactive Solutions de Ross Greene et des enseignements issus de PCIT, mais également des recherches sur le développement de l’enfant, les apprentissages comportementaux, l’autonomie, la protection de l’enfance, la coparentalité et les différences culturelles.

Ces références sont importantes, mais elles ne constituent ni une liste exhaustive ni un corpus fermé.

Elles correspondent à des approches dont certains apports rencontrent particulièrement l’identité et les principaux terrains de travail de HR.

Une problématique très spécifique de la petite enfance ne demande pas nécessairement les mêmes connaissances qu’un conflit avec un adolescent ; une difficulté sexuelle particulière, un deuil, une famille recomposée, un handicap, un trouble neurodéveloppemental, une problématique interculturelle ou certaines situations professionnelles peuvent justifier d’élargir le regard.

Parfois, cet élargissement conduit à intégrer une autre connaissance.

Parfois, il conduit plutôt à orienter.

La Méthode HR n’a donc pas vocation à construire progressivement sa propre liste fermée de méthodes autorisées. Ce serait reproduire précisément le cloisonnement qu’elle cherche à éviter.

Rester ouvert ne signifie pas tout considérer comme équivalent

Pour autant, l’ouverture n’autorise pas à mobiliser n’importe quoi.

Un nouvel apport doit pouvoir être interrogé : sur quoi repose-t-il ? Pour quelles situations et quelles personnes a-t-il été conçu ? Que savons-nous de ses effets ? Quelles sont ses limites d’application ? Est-il cohérent avec la personne accompagnée ? Et relève-t-il bien du champ de compétence dans lequel il serait utilisé ?

Ainsi, HR reste ouverte.

Mais elle n’est pas indifférenciée.

Ce qui distingue finalement la Méthode HR

La singularité de HR ne repose ni sur une technique secrète ni sur la prétention d’avoir découvert une nouvelle loi des relations humaines.

Elle réside davantage dans la volonté de tenir ensemble ce qui est trop souvent séparé.

La personne est considérée sans que la relation soit oubliée ; la relation est observée sans être coupée de son environnement.

Le passé peut éclairer le présent sans devenir l’explication de tout.

Les émotions sont entendues sans que les comportements cessent d’être regardés.

Le couple est travaillé sans être artificiellement séparé de la parentalité.

La sexualité est considérée à la fois dans le corps et dans la relation.

La parentalité observe simultanément le problème qu’il faut résoudre aujourd’hui et les capacités que l’éducation contribue progressivement à construire pour demain.

La culture est reconnue sans enfermer quelqu’un dans son origine.

L’environnement professionnel est pris en compte sans transformer chaque difficulté en problème individuel.

Des connaissances comme ressources, sans perdre l’identité de HR

Enfin, les méthodes et connaissances disponibles ne sont pas considérées comme des camps entre lesquels il faudrait choisir, mais comme des ressources dont la pertinence dépend de la situation.

Lorsqu’une question a été particulièrement étudiée, conceptualisée ou travaillée par une approche existante, HR n’a pas vocation à la réinventer. Elle cherche plutôt à comprendre ce que cette approche peut apporter, dans quelles circonstances cet apport devient particulièrement pertinent et comment l’utiliser sans obliger la personne à adopter l’ensemble d’un modèle qui ne correspondrait pas nécessairement à ses besoins.

Pour autant, HR n’est pas simplement « un peu de tout ».

Elle possède une structure.

La structure est stable ; les moyens restent adaptables.

Cette structure est :

Voir → Relier → Désamorcer → Agir → Observer → Ajuster

Ainsi, la Méthode HR cherche ce qui paraît pertinent pour cette personne, avec ce problème, dans ce contexte et à ce moment précis.

Elle explique autant que possible ce qu’elle propose et vérifie que cela reste suffisamment acceptable et cohérent pour la personne.

L’intervention peut alors être mise en œuvre, puis ses effets sont observés afin d’ajuster la suite lorsque cela devient nécessaire.

La finalité de la Méthode HR : développer davantage d’autonomie relationnelle

L’objectif d’un accompagnement ne devrait pas être que vous ayez indéfiniment besoin de celui qui vous accompagne.

Au contraire, avec le temps, une personne, un couple ou une famille devrait devenir davantage capable d’identifier ce qui est en train de se produire.

Un couple peut apprendre à reconnaître plus rapidement le moment où il entre dans son cycle habituel de conflit et intervenir avant que l’escalade devienne incontrôlable.

Des parents peuvent devenir davantage capables de distinguer une limite nécessaire d’un contrôle devenu excessif, ou encore reconnaître lorsqu’un désaccord éducatif commence à devenir une attaque conjugale.

Une personne peut percevoir plus tôt qu’elle s’apprête une nouvelle fois à accepter quelque chose qu’elle ne souhaite pas simplement parce qu’elle craint de déplaire.

Progressivement, il devient également possible de mieux différencier ce que l’on ressent, ce que l’on interprète, ce que l’on peut demander, ce que l’on doit parfois décider et ce que l’on ne peut pas imposer à l’autre.

J’appelle cette perspective l’autonomie relationnelle.

Elle ne signifie pas apprendre à vivre sans les autres.

Elle signifie devenir davantage capable de comprendre ce qui se joue dans nos relations, ce qui nous appartient et ce que nous pouvons choisir d’en faire.

En synthèse : la Méthode HR

Voir. Relier. Désamorcer. Agir. Observer. Ajuster.

La Méthode HR est née du couple,de la sexologie et de la sexothérapie, dans une pratique fondée sur le counselling. Son champ s’est progressivement élargi à l’articulation entre couple et parentalité, à la parentalité elle-même, aux relations familiales et interpersonnelles, à certaines problématiques relationnelles professionnelles ainsi qu’à la relation à soi dans sa dimension relationnelle.

Elle ne demande pas à une personne de correspondre à une théorie. Plutôt que d’opposer les méthodes pour déterminer laquelle aurait universellement raison, HR reconnaît que certaines approches possèdent des terres d’expérience particulièrement riches. Certaines questions ont également été davantage étudiées dans des cadres spécifiques, tandis que les besoins d’une personne, d’un couple ou d’une famille peuvent nécessiter plusieurs niveaux de compréhension au cours d’un même accompagnement.

Ses références peuvent donc évoluer. Les outils peuvent changer. Quant aux hypothèses, elles doivent pouvoir être contestées.

Mais son exigence demeure :

Comprendre suffisamment ce qui se joue pour choisir une intervention qui ait du sens, agir là où le changement est possible, puis regarder honnêtement ce que cela produit.

Autrement dit :

La Méthode HR ne demande pas à la réalité de correspondre à une théorie. Elle demande que les théories, les connaissances et les outils restent au service de la réalité.

Construire des liens, cultiver l’Harmon’IE.